Témakör: szervezet

Nagy változásokat hozott a válság a változásmenedzsment piacán – mondja Szabó Zsófia, a Personal Hungary Emberi erőforrás Szakkiállítás szakértője. Céges oldalról nőtt az igény a tehetségekkel való kiemelt foglalkozásra és az elköteleződés erősítésére. Megjelentek az egyéni megrendelők is, akik életükön, karrierjükön szeretnének változtatni és ezért hajlandóak fizetni. A szolgáltatói oldalon pedig felaprózódott a piac: a nagyok mellett több száz egyéni tanácsadó harcol a megbízásokért. Íme a piaci trendek, interjú a Personal Hungary változásmenedzsment szekciójának szakértőjével.

+ Kik foglalkoznak változásmenedzsmenttel Magyarországon?
Két nagyobb csoportot lehet megkülönböztetni. A gazdasági tanácsadó cégek tartalmilag dolgozzák ki a teljes változást: például a stratégiát, a működési struktúrát, a vele együttjáró létszámváltozást, a pénzügyi kereteket, majd a tervet prezentálják és átadják megbízóiknak. Őket a szervezetfejlesztők követik – ezek vagyunk mi – akik ismerik a változás dinamikáját, akik csoport és egyéni szinten viszik végig a folyamatot: definiálják, megtervezik és támogatják a végrehajtást. Egy változási projekt három hónaptól másfél évig is eltarthat.

Elõre leszögezem, hogy a magyar csokornyakkendõ nem piros-fehér-zöld színekben pompázik jelen olvasat szerint, hanem a Perfekcionizmus-Alkalmazkodás kultúra dominanciáját jelenti. Szeretném szembesíteni magunkat és a magyarországi cégek vezetõit és alkalmazottait azzal, hogy milyenek is vagyunk mi, magyarországi szervezeti kultúrák.
Korábbi írásomban részleteztem már, hogy létezik egy módszer-OCI-, aminek a segítségével mérhetõ-Circumplex modell- egy vállalat szervezeti kultúrája. Egy vállalat szervezeti kultúrája és a hosszútávon fenntartható ügyfélelégedettséggel járó hatékony, sikeres mûködése között összefüggés van, amit az angolszász országokban régóta kutatnak és publikálnak.
A Human Synergistics magyarországi csapata 100 magyar cég és több, mint ezer fõ bevonásával egy hazai kutatást hajtott végre, melynek eredményei sok tanulsággal szolgálnak számomra. A kutatási adatok feldolgozása után összeállt a magyarországi szervezetek Circumplex modellje, ami egy csokornyakkendõre hasonlít, ahol az egyik vége az agresszív/defenzív stílus domináns jelenlétére utal, míg a másik vége a passzív-védekezõ stílus jegyeit hordozza, miközben ezekhez képest elenyészõ mértékben van jelen a konstruktív stílus.

A kérdés nem költõi és válaszom határozott igen. A válasz érdekesnek tûnik elsõ hallásra, mert az ma már triviális, hogy az egyén/csoport,vállalat teljesítményét  multisan szólva a KÁPÉÍT” mindenhol jegyzik. A többség tisztában van a szervezeti kultúra hatékonyságra gyakorolt hatásának jelentõségével is. Azt is tudjuk, hogy teljesen más szervezeti kultúrákról beszélünk egy kis online cég esetében, egy állami tulajdonú nagyvállalatnál és egy svéd multinacionális cég magyarországi leányvállalatánál. Viszont hogyan mérjük számokban a szervezet által elfogadott, közösen értelmezett elõfeltevések, értékek, meggyõzõdések, hiedelmek rendszerét vagyis a szervezeti kultúrát?

Kevés olyan HR eszköz van, ahol az eltérõ szervezeti kultúrák olyan széles palettát mutatnak, mint a teljesítmény értékelés területén. Nem lehet véletlen, hiszen amit értékelünk az egyén, a Szubjektum, aki értékel az szintén egyén, a másik Szubjektum. Hogy lehet ezt objektívvá tenni? Örök kihívása a szervezeteknek.

A közelmúltban egy ügyfél számára próbáltam áttekintést nyújtani a teljesítményértékelés rendszerérõl, kihívásairól értékelt, értékelõ számára. Bár természetes, hogy a gyerekkori szocializáció részeként már óvodás kortól zajlik értékelés, nem beszélve az iskolai, egyetemi értékeléssel záruló megméretésekrõl, mégis „nagykorú” munkavállalók számára sok szervezetben a teljesítményértékelés vagy tartalom és következmény nélküli kötelezõ szeánsz, vagy ördög patájával rendelkezõ és kénköves szagú, pokolra való rossz.

A Figyelõ és a DGS Global szervezésében 2009. szeptember 23-24-én megtartották az Országos HR konferenciát és kiállítást. A rendezvény elsõ kerekasztal beszélgetésén lényegi kérdéskört jártak körbe a beszélgetõk: a megváltozott üzleti környezet miként hat a HR üzleti szerepére? A szervezõk sikeresen verbuváltak egy heterogén, nemzetközi HR vezetõbõl, hazai HR vezetõkbõl, cégvezetõbõl, tanácsadóból álló csapatot, ahol az eltérõ üzleti háttér, szakmai tapasztalat egyszerre hozta felszínre a jelentõs eltéréseket, véleménykülönbségeket és párhuzamokat, szakmai azonosságot.

Történelmi idõket élünk. Mégha szenvedõ alanyai is vagyunk ezeknek a hónapoknak, jó lesz majd talán öregkorunkban elmondani unokáinknak, hogy mindezt átéltük és tanultunk belõle. Mint amikor anno szüleink, nagyszüleink mesélték, hogy mit jelentett megélni az 1945/46-os pengõ hiperinflációt és azt követõ gazdasági kurzust, kilábalást, reményeket és reményvesztéseket (fõleg 1949 után).
Az elmúlt hónapokban mindenki sokkszerûen élte meg azt a turbulenciát, ami globálisan, lokálisan zajlik. Keveredett, hogy mi az, ami globális válság és mi az, amit kies hazánk magának és elitjének köszönhet. De ami a legrosszabb az egészben, hogy talán nincs olyan ember, akit magánéletében, közvetlen környezetében nem legyintett volna meg a vihar szele. Valljuk meg, erre senki sem volt felkészülve. Jó, jó az esti hírekben forró teát szürcsölgetve és meleg takaró alól berzenkedve nézzük meg a Karib-szigeteken átsöprõ hurrikán tomboló pusztítását, vagy valamelyik nagy multi csõdjét követõ utcai tüntetéseket. És azt mondjuk, hogy szegények, nem érdemlik meg. Majd szépen fogat mosunk és aludni megyünk.

Humán átvilágítás, vagy HR audit alatt szervezet, személyek, csoportok, HR (és üzleti folyamatainak) átvilágítását, felmérését értjük. Az audit célja, hogy feltárja egy szervezeti információhalmaz tartalmát és hitelességét, és hogy  támogassa a szervezet további fejlõdését, belsõ kontrollját.  Az audit pillanatképet nyújt egy szervezet/egyén jelenlegi állapotáról. Az auditok célja, hogy a tévedés kockázatának minimalizálásával a leghitelesebb képet nyújtsa egy mozgásban lévõ szervezet aktuális helyzetérõl, fejlõdési irányáról.